以下为采访实录：

程里：这是我们刚刚销量破万的银河L7。

(资料图)

李传海：对，这就是我们今年最重磅的，整个吉利汽车新能源转型真正的代表作。从产品完全全新的设计，还有渠道的布局，整个体系化、整个维度都全面做了调整，这就是原来所谓的传统的、做油车的老品牌，它要做成功的一条必然之路。我们开创了银河的产品系列以后，整个品牌形象它又不一样了，用户对这个领域的认知，他首先看到你是新能源出身。

程里：对，它更清晰了。

李传海：原来就是说你卖油车确实很厉害，你再推一个新能源，总觉得你不是新能源。这个不一样，这个过程虽然有点曲折，但是吉利现在走在了一个正确的道路上。

程里：刚才我们聊到了L7、L6包括E8快速地推向市场，应对于市场的变化调整了我们新能源的战略节奏，但其实好像你要把一款车做到真正的比如说销量过万，还是蛮难的。说明我们在对于用户需求的理解方面其实是做到位了，对吧？

李传海：这个非常重要，大家都讲说新势力、老势力，原来在这个概念下，很重要的一个维度就是新势力它是用户思维，所谓的老势力它是传统的工程思维，我觉得吉利这几年在这个领域变化也非常非常大。因为吉利首先从本身的造车理念角度来说，我们强调的是“以人为本，以用户为中心”这是我们吉利造车26年以来一直坚守不变的初心，同时在我们内部的话应该是构建了一套体系力来解决用户思维和关注市场。

说一个形象的概念，用户的需求是灯塔，我们今天有什么争论或者有什么需要决策，大家有点纠结，你就想站在用户视角怎么看，用户到底需要什么，这样结束不就很简单了吗？不用去纠结所谓的到底是成本优先，还是说开发周期怎么样，这些维度都不用那么担心了。还是要先解决用户的需求和解决用户的痛点，同时我觉得从机制上，整个大业务协同是没有部门墙的，我们和销售之间基本上是在前期的产品开发定义，在产品的一些需求的决策完全是融为一体的。

同时还有很多能够落地的活动方式，比方说和用户直连也好，或者说做很多用户的调研也好，还是说我们把用户请进来到我们的研发参观也好、交流也好，我是认为构建了一套怎么能够去把握住用户需求的体系，而且我们今年在强化我们整个从产品战略，产品规划到产品开发到营销的整个传播全业务链的、整个基于产品定义的一套方法论。这个是从组织设置、从我们讲的具体方法的一些体系上是系统化构建的。

程里：你觉得在功能需求和情感需求两方面，其实我看到吉利的产品在试图去结合，你觉得这中间会有矛盾吗？比如说体现在银河L7、L6、E8上有这样的问题存在吗？

李传海：功能需求相对来说肯定是容易解决一点，情感需求和功能需求我不认为一定有矛盾，但是你怎么解决情感需求我把它定义为一个能力。你讲智能化，什么叫智能化？超出用户预期的交互，就是他没想到，你根据他的场景你就给到，那你就智能了。包括现在ChatGPT，就是说很多以对话能力的这种（软件应用），感觉它有情感、感觉它的更有智慧了，它实际上是能力的提升。要把情感化做好是我们下一个阶段在产品怎么能够把握用户思维突破方向了。因为现在这种功能的丰富程度大家已经做得越来越好了。

程里：所以情感需求其实从L7到L6以及E8上我看到了一些端倪。

李传海：因为我们已经布局了一些东西，而且从开发理念上，已经充分认知到这是未来的方向，但要把它完全做好的话，确实还是要有个过程。

程里：你刚才提到了我们的星睿智算中心，它是我们非常重要的一个数字底座。

李传海：对，十几个亿的硬件投入。可以说在整个汽车行业它的算力最强、它的应用场景最多、功能最全。我们其中的一部分叫超算中心，实际上是有基于人工智能的计算能力和基于仿真的计算能力的。我们超算中心今年不是拿了一个在全球排名的一个证书吗，在中国的制造领域是排第一的（云端总算力81亿亿次）。

但是光有硬件的投入，光有计算能力是远远不够的，这只是一个基础，还是要基于大量的数据，还有模型的构建，模型也包含我们基于研发开发的仿真模型。你得做碰撞、做耐久、做流体多体动力学的CFD各种（测试），稍微剧透一下，我们基于这套计算能力现在做了E8这款产品，风阻系数一定是全球里第一，就是在风阻的仿真上面我们应用了计算能力，现在通过仿真模型的优化，我们做到各个专业领域仿真的执行度已经非常非常高了。

真正的正向开发的能力，首先一方面就是你的设计标准、验证标准，同时再基于结合仿真的能力，你的验证开发体系，把这个全部构建起来了才叫一个正向开发的体系。还有就是我们基于人工智能的大模型的这种，以前在ChatGPT出来之前，大家在以基于人工智能的技术路线上，可能不同的团队大家在走不同的方向，ChatGPT出来的话就很清楚了，大家基于Transformer这种大模型的路线，这个时候大家都投入在这上面，看谁速度快了。

吉利实际上一开始的时候路线就是这个方向，所以说我们今年很多产品陆陆续续就能够在车端看到了，像我们现在做的叫Wow壁纸，我们现在车端用户他有一个APP，他基于桌面可以根据你自然语言的输入，任意生成你想要的图片，这个完全是原创的，完全是基于大模型生成的，包括我们通过大模型把整个音乐交互的场景感，到时候有机会你会看到产品。

程里：就是从L6开始？

李传海：L6开始就会有。

程里：E8会更丰富。

李传海：E8肯定会更丰富，前几天我们阿甘（吉利汽车集团CEO淦家阅）在集团的中期大会上，也正式宣布了我们下半年会发布我们基于汽车行业的首个大模型，我们相信未来像智能座舱整个的在车内的交互方式也好、智能化的体验也好，那又是代次关系的一种升级。

程里：提到智能化我们看到吉利它是一个体系化的布局，刚才说到了我们整个数字底座除了星睿计算中心之外还有哪些？

李传海：基础的话你比方说我们天地一体化的布局、我们的卫星系统。

程里：对，卫星。

李传海：就是我们叫车端永不失联的汽车，还是基于我们自己的卫星定位系统，如果说你到一些极端环境、沙漠，通过我们的卫星信号这些都是基本功能，同时通过卫星实现我们智能驾驶的高精定位，智能驾驶的性能也会大大提升，到时候我们还布局了比方说朗歌，主要是针对高精地图的布局，也是未来为了自动驾驶服务的。

程里：魅族应该也是一个比较重要的布局。

李传海：魅族这件事情我觉得首先是基于手机生态怎么上车，怎么能够丰富用户在车端的生态体验，未来我们有手机以后升级都在手机端，手机你可以是基于应用的升级，很多生态应用的升级也可以是基于手机硬件本身的升级。手机换得快，车换得不快，那你换个手机，手机升级了，你整个新手机的生态就全部和车无缝升级了。所以这个概念的话我觉得对于手机对车端的这种生态来说，未来的体验丰富度会大大增加。

程里：你觉得手机的这样一个能力和生态，它有可能倒逼汽车的生态跟能力迭代速度加快吗？反向来看的话。

李传海：几种路线，原来在座舱开始兴起的时候，大家的目标就是取代手机，实际上我们看来的话，就是说完全车端自己这么做和手机端的生态资源比，相对来说还是有差距的，因为毕竟车的量和手机的量，包括车的迭代的速度和手机的迭代速度是不一样的。一种路线，没有手机的你只能想办法在车端怎么尽可能的接近于手机的体验和能力，那可能也会起到倒逼的作用。

我觉得最近行业能看到的另外一种趋势，但不是所有的人都能玩的，就是有手机的造车，有车的造手机，大家为什么有这个布局？还是因为两个相互之间能够形成相互的赋能，能够给用户带来更好的体验，单讲一方可能都做不到。特别是单讲车端，相对来说还是有极限，但是如果说没有手机的，那确实你还是要尽可能地想办法把车端做好，那肯定是有倒逼作用的。

程里：就是有手机的生态会比没有手机的生态要强。

李传海：那绝对是不一样的，我们深信这一点。

程里：你觉得汽车的迭代速度将来有可能会接近手机吗？

李传海：从发展趋势来看的话，硬件肯定是做不到的，我觉得软件未来应该是无限靠近，像特斯拉就比较明显，你看它的产品，车型的造型、什么功能换代，感觉好像它刚出来和现在出来的也都差不多，没怎么变过，但实际上它在功能上、在软件相关的这些功能上，它在不断地迭代，而且好像它每年也在出年款，但都是基于软件的迭代。

软件对于汽车行业的影响，那是绝对是比硬件越来越大，所以说各个汽车厂也都在建软件的能力，未来基于用户用车场景大数据的应用，包括刚才前面讲的人工智能的应用，对于用户不断地有新的体验、新的功能的迭代速度会越来越快，我觉得和手机应该不会有本质的区别。

程里：另外一点其实蛮重要的，就是我看到吉利在逐步地补齐整个新能源车这一块的体系能力，包括我们最近也跟中汽中心一起联合成立了新能源的联合创新实验室，为什么会跟中汽中心一起成立而不是我们自己在打造呢？

李传海：这个还是一个叫强强联合相互赋能，还是要把各自的优势资源能够做加法，放在一起更好地发挥各自的作用。中汽中心它本身就代表中国在构建这个行业的一些技术标准，它有非常强大的、非常完整的开发验证的试验设备能力，这些方面我们也可以跟它一起来协同。

程里：我们吉利自研的电池接下来马上要装车是吧？

李传海：对，实际上吉利电池也布局好几年了。

程里：威睿。

李传海：对，威睿。实际上在2018年威睿就供电池包、供Pack，还有电池BMS的管理，电池的监控算法，实际上从威睿当时就已经构建很强的能力了，今年马上都会量产，这样的话又有电芯，又有基于电池Pack的集成能力，同时又有我们刚才前面讲到的，以整车安全的系统架构设计能力，我觉得吉利在这个领域的话应该非常全面、非常系统。

程里：我作为旁观者，其实是看到吉利这家公司非常重要的一个特质，就是说基于全球化视野的这种资源整合能力，是这家公司非常独具一格的一点，我是想从您本人来讲，从您作为一个技术的负责人角度来看，进入到智能电动车时代之后，你觉得这样一种全球资源整合能力它对于我们整个体系的赋能依然会是那么强大吗？

李传海：也有可能基于已经有的这个资源的条件，把我们现在的研发能力逐步外向赋能，可能是一个方向，因为什么呢？就是说很多新技术、新的领域涌现，和以前比确实有变化了，但是我觉得特别是我们这边的团队，处在中国这样一个发展速度非常快，用户本身又非常开放、非常愿意接受新东西的大环境下，我们再不断地去补足我们的能力，在这个基础上我们可以面向未来更开放，更大的空间和机会，我觉得这个也是新阶段我们要做的事情。

程里：全球化的合作。

李传海：对，实际上吉利作为中国汽车技术出口的领导者，它最直接的呈现就是我们现在承接的很多国际化的整车开发、制造交付的项目，这都是基于我们整体能力去做的，所以说我越来越觉得我们基于技术，为外部赋能的业务场景，可以说是未来我们的第二增长曲线。

程里：这点很独特。

李传海：我们每年基于这些业务，包含知识产权、技术授权、技术服务交付，那收入也是上百亿以上，这个还是在国内首屈一指的。

程里：对，这也是中国汽车工业的成长。

李传海：对，是的。

程里：你觉得你现在最大的挑战会是什么？作为研究院的院长来讲的话。

李传海：最大的挑战我觉得它不在于技术本身，在于你对于未来的不管是在产品的规划，还是未来技术的规划，实际上是未来方向的把握能力，因为这么大个组织，不管是从企业也好，还是我们这个团队也好，“全村人的希望”，如果说我们在路线规划上出错了，那是灾难性的。

所以说在这方面要不断地去研究，去看怎么能够带着团队，靠组织力，要构建创新的体系、创新的方法，还有构建我们对于技术规划的体系能力，这个非常非常重要

程里：创新的体系吉利研究院我们做了哪些准备工作？或者做了哪些架构设计？

李传海：首先从组织方式上，我们分前瞻研究的项目，我们以前叫研究一代、开发一代、储备一代，有一套基于前瞻技术的项目管理体系，你的预算、你的资源匹配，整个项目的管理，它是有一套分层的体系的。哪些是基于前瞻研究的，哪些是基于现在量产的，量产还分平台架构开发、整车开发，它分层的。这套体系支撑我们对于这种前瞻技术投入的资源保障。

另外在我们研发创新上，我们本身的团队的创新氛围、创新能力，还是要有一些方法的，比方说我们有一个自己打造的青苹果平台，所有人的创意都能够有机会让它落地，是一套民间的管理平台，今天我开车我想到一个什么东西，他可以把他的点子放到那个平台上去。

程里：是吉利自己内部的一套体系？

李传海：我们内部、我们研发自己的。大家意识、氛围、机制、组织，还是要全套的保障，差哪一方面都不行，但是我们始终是围绕用户的需求，这个是从来没有变过的，始终站在用户的视角，能够把产品做好。

程里：我们面对市场的这种快速应对，以及说我们的敏捷开发，我们这种对用户需求的把握，你觉得我们现在对比这几家新势力，或者对比特斯拉而言，能够跟他们真正去PK吗？

李传海：我觉得我现在完全有信心来回答你，完全直接跟它去PK的。确实是有个过程，我现在回想起来，首先就是说新势力它一开始进入这个行业的时候，它有别于我们的是来自于不同领域的理念，包括专业的能力上，因为要去做到这件事情，实际上是要靠能力支撑的，包括OTA、用户直连，包括整个大数据，怎么能够去把它实时地采集到，这些方面它是要有能力的，才能做到所谓的您刚才讲的这种感觉。我觉得吉利这几年下来以后，这些基本上也都有了，我觉得现在可以在基于用户体验的感知、用户需求的把握，还有在产品上市以后和用户的互动，不管是质量的问题还是用户提的很多开放性的意见和建议。这一套体系现在已经非常完整、非常成熟了，我觉得是能够做到的。

程里：您的下一步目标是什么？下一步的进阶目标。

李传海：我一直是秉承着就是什么呢？把今天的事情做好，但从组织角度上说一定要有目标，就是说在基于新能源、电动化、智能化这个大方向已经非常清晰的情况下，我们首先把这些要深化好，同时我觉得我们讲的基于人工智能大模型的产业变制才刚刚开始，还是要不断地去深化我们的整个组织力，整个我们的自研的专业能力，同时从品牌的角度来说，确实今天银河初见成效，还不能完全用成功来定义，还有很长的路要走，同时还有很多困难在后面等着我们，银河也好、领克也好，包括未来的产品，很多按照品类细分的一些未来的拓展，还有太多事情要去做。

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